Skala najmniej preferowanych współpracowników
Jaka jest najmniej preferowana skala współpracownika?
Najmniej preferowana skala współpracownika, opracowana przez amerykańskiego uczonego Freda Fiedlera, identyfikuje, czy styl przywództwa jednostki jest zorientowany na relacje, czy zorientowany na zadania.
Skala najmniej preferowanych współpracowników (LPC) wymaga, aby osoba oceniła osobę, z którą najmniej chciałaby pracować – najmniej preferowany współpracownik – przy użyciu zakresu od 18 do 25 dwubiegunowych (pozytywnych lub negatywnych) przymiotników, z ocenami od 1 do 8. Wynik LPC jest następnie obliczany poprzez zsumowanie wszystkich ocen. Wysoki wynik LPC wskazuje, że dana osoba jest liderem zorientowanym na relacje, podczas gdy niski wynik LPC sugeruje lidera zorientowanego na zadania.
Kluczowe wnioski
- Najmniej preferowana skala współpracownika (LPC) to heurystyka zarządzania, która przypisuje indywidualny styl przywództwa jako zorientowany na zadania lub relacje.
- Skala wykorzystuje subiektywną ocenę postaw jednostki wobec najmniej przychylnego współpracownika.
- Widząc, jak reaguje się na ocenę jednej osoby, z którą najmniej wolałby pracować, można wywnioskować ogólny styl zarządzania.
Jak działa skala najmniej preferowanych współpracowników
Typowy zestaw dwubiegunowych przymiotników używanych w skali LPC obejmuje przyjemne lub nieprzyjemne, przyjazne lub nieprzyjazne, wspierające lub wrogie itd. Odpowiedzi są oceniane od 1 za najmniej korzystny atrybut (na przykład nieprzyjemny lub nieprzyjazny) do 8 za najkorzystniejszy (przyjemny lub przyjazny).
Skala LPC zakłada, że osoby, których styl przywództwa jest zorientowany na relacje, mają tendencję do opisywania swoich najmniej preferowanych współpracowników w bardziej pozytywny sposób, podczas gdy ci, których styl jest zorientowany na zadania, oceniają ich bardziej negatywnie.
Stosowanie skali najmniej preferowanego współpracownika
Model przedstawiony przez skalę przedstawia pogląd, że żaden pojedynczy styl przywództwa nie jest doskonały ani idealny, ponieważ potrzeby zmieniają się w zależności od okoliczności i kontekstu. Na przykład zespołowi złożonemu z doświadczonych profesjonalistów, dobrze zorientowanych w swoich zadaniach, najlepiej może służyć styl przywództwa zorientowany na relacje. Zespół nie wymaga ciężkiego podejścia, jak mógłby to zrobić mniej doświadczony zespół, które mogłoby obejmować ścisłe wytyczne w celu zapewnienia wykonania zadania.
Podobnie zespół weteranów może potrzebować przywództwa zorientowanego na zadania, jeśli jest krótki termin na osiągnięcie celów lub jeśli cele obejmują wrażliwe kamienie milowe, które będą trudne do osiągnięcia. Jeśli zespół składa się zarówno z doświadczonych profesjonalistów, jak i nieprzeszkolonych pracowników, sytuacyjne potrzeby celu i mogą oznaczać, że style przywództwa mogą się zmieniać w zależności od chwili lub osób, które potrzebują wskazówek.
Dobroczynność sytuacyjna odgrywa również rolę w przyjętym stylu przywództwa. Relacja przywódca-członek jest barometrem wpływu i zaufania między zespołem a jego liderem. Jeśli ta więź jest słaba, można powiedzieć, że lider ma słabą pozycję pod tym względem. Może to wpływać na pozycję władzy lidera w organizacji. Ilość władzy i autorytetu, jaką lider ma do kierowania zespołem, który dla niego pracuje, można określić jako silną, co oznacza, że mają oni wyraźną kontrolę nad przestrzeganiem ich mandatów. Jeśli ta moc jest słaba, mają mniejszą kontrolę nad zespołem, aby zapewnić podjęcie działań.