4 przypadki, w których strategia M&A zawiodła dla nabywcy (EBAY, BAC)
Co to jest strategia fuzji i przejęć?
Przekształcenie małej firmy w dużą lub skalowanie firmy odbywa się na dwa sposoby. Firmy mogą zwiększać swoje przychody i zyski od wewnątrz, kultywując i zwiększając popyt na swoje produkty i usługi, lub mogą przejmować inne firmy.
Kluczowe wnioski
- Strategia fuzji i przejęć to taka, w której firma stara się przejąć inne firmy w celu osiągnięcia synergii i skali.
- Strategia fuzji i przejęć jest bardziej ryzykowna niż strategia wzrostu organicznego.
- Niektóre fuzje nie zapewniają synergii i niszczą wartość dla akcjonariuszy.
Pierwsza strategia to wzrost organiczny. Wymaga cierpliwości, ale przynosi duże korzyści, gdy zostanie pomyślnie wykonany. Druga strategia, znana jako fuzja lub przejęcie (M&A), wiąże się z większym ryzykiem.
Zrozumienie strategii fuzji i przejęć
Strategia fuzji i przejęć może tworzyć synergie, gdy firmy oferujące komplementarne produkty, usługi i misje łączą się. Jednak strategia fuzji i przejęć może również powodować napięcia i niepowodzenia, gdy zderzają się kultury korporacyjne lub nabywca nie jest w stanie z powodzeniem zintegrować aktywów, systemów i marek przejętej firmy. Niektórym związkom korporacyjnym nie udaje się stworzyć synergii i tym samym zniszczyć wartość dla akcjonariuszy. Poniższe cztery studia przypadków pokazują, w jaki sposób fuzje mogą powodować problemy.
Strategia fuzji i przejęć może tworzyć synergie, ale może również powodować konflikty kulturowe.
eBay i Skype
W 2005 roku eBay Inc. (NASDAQ:osiągnął zysk wwysokości 1,4 miliarda dolarów. Podczas gdy fuzja eBay i Skype nie powiodła się, ponieważ eBay błędnie obliczył zapotrzebowanie klientów na produkt Skype, inne transakcje M&A nie powiodły się z zupełnie innych powodów.
Daimler-Benz i Chrysler
W 1998 roku niemiecka firma motoryzacyjna Daimler AG (OTC: DDAIY), wówczas znana jako Daimler-Benz, i amerykańska firma samochodowa Chrysler połączyły się, tworząc transatlantycką firmę motoryzacyjną. Wielu obserwatorów pochwaliło fuzję, ponieważ połączyła dwie firmy zajmujące się różnymi obszarami rynku motoryzacyjnego i działające w różnych regionach geograficznych. Jednak19,9% udział w Chrysler 2009
Bank of America i Merrill Lynch
Podczas gdy Bank of America Corporation (NYSE: bankowość inwestycyjna, i który z dwóch modeli zarządzania spółką będzie dominował. Niepewność spowodowana tym niezdecydowaniem doprowadziła wielu bankierów Merrill Lynch do odejścia z firmy w miesiącach następujących po fuzji. Ostatecznie te odejścia zniszczyły uzasadnienie połączenia. Ta fuzja ilustruje, w jaki sposób brak komunikacji kluczowych decyzji z interesariuszami w firmie może doprowadzić do niepowodzenia strategii fuzji i przejęć.
3,7 biliona dolarów
Wartość globalnych transakcji M&A w 2019 roku, według najnowszych danych Statista.com.
Volvo i Renault
Próba połączenia Volvo (OTC: VOLVY) i Renault SA (OTC: RNLSY) w 1993 r. Napotkała problemy, ponieważ obie strony od początku nie zajęły się strukturą własnościową. W przeciwieństwie do fuzji Daimlera i Chryslera, w tej transakcji motoryzacyjnej brakowało starć wykonawczych i kulturowych. Zamiast tego obie firmy rozpoczęły współpracę jako partnerzy joint venture, co pozwoliło im się zaaklimatyzować. Oczekiwano, że fuzja pozwoli firmom zaoszczędzić 5 miliardów dolarów . Jednak obie firmy nie uwzględniły problemów związanych z połączeniem podmiotu będącego własnością inwestora ze spółką państwową. W wyniku fuzji akcjonariusze Volvo mieliby 35% udziałów w połączonej firmie, podczas gdy rząd francuski kontrolowałby pozostałą część udziałów. Wielu analityków uważało, że akcjonariusze Volvo i Szwedzi uznali za niedopuszczalne sprzedanie jednej z cenionych firm francuskiemu rządowi.